反应力培养之升职之后遇到瓶颈,思维如何突破?

作者: shaneZhang 分类: 商学院 发布时间: 2020-07-23 11:09

为什么要做这件事?

从员工到经理,从经理到总监,从总监到高管,从高管到CEO,职场的每一步晋升,都需要我们驾驭全面升级的场景。职位每升一级,挑战都要大好几倍。

但我们往往习惯于用低职级的思维去解决高职级的问题,小牛拉大车。这就导致很多人会遇到“彼得原理”——似乎一个人很快会升职到一个不称职的岗位。

但在起明,很多人实现两年升两级、三年升三级,却并未遭遇到“彼得原理”。因为他们掌握了#循序渐进#和#动作拆解#两大要素。

今天我们就一起看看,#动作拆解#怎么帮助我们,快速升级思维。

用什么场景来承载?

李沐是一家人工智能公司的技术经理,带一个十人左右的技术团队。升职后,李沐没有辜负领导的厚望,把很多重大技术难题都攻克了。李沐觉得自己的职场前景一片光明。然而季度例行沟通时,HR却告诉李沐:从不记名环评来看,下属对李沐颇有不满。反馈的意见集中在两点:

1)一部分员工的工作强度过大,已经扛不住了
2)一部分员工的锻炼机会太少,认为李沐过于偏心

李沐虚心接受了意见,他分析自己是因为把任务都分配给能力强的人了,所以导致强人的工作强度过大,而一部分员工又得不到锻炼。接下来一个季度,李沐特别注重做工作量的平衡,把工作尽可能在不同的人身上平摊。结果让他大跌眼镜的是,环评依然是“差评连连”:

1)一部分员工反馈,非但没有获得锻炼机会,反而杂事多了
2)另一部分员工反馈,常常被安排份外之事,导致核心任务被干扰

李沐一下子心都凉了。这队伍,怎么带也带不熟啊!你们到底要闹哪样啊?算了,老子不干了还不行吗?请大家先花1分钟时间,试着在心里默写,李沐的思维可能长啥样?他分配任务,大脑里的“算法”是怎样的?

在现实中,靠自己摸索,仅这一个点的卡壳,就需要很长时间才能突破。请大家一起来帮他加速吧!我们试着10分钟搞定。

Come on,该你表演啦!

我们分三步来帮助李沐做诊断。

限时3分钟#
第一步,请你评估,跟HR沟通后,李沐在任务分配上的做法,是怎样的?
[A] 来了个任务-谁适合做谁做
[B] 来了个任务-怎么平均怎么来
[C] 来了个任务-谁行谁上
[D] 来了个任务-谁空谁上

B和D都是可能的,本质上他们描述的是同一个“分配原则”——按空闲时间分配任务。选项C则是李沐之前的做法“来了个任务-谁行谁上”。

那为什么无论是“谁行谁上”还是“谁空谁上”,都无法令员工满意呢?我们继续#动作拆解#,把员工的诉求搞清楚。你会发现这种“慢就是快”的#动作拆解#,能把事情拆解到“小到不可能解决不了”。

我们来回顾一下,从“谁行谁上”改变为“谁空谁上”之后,员工的反馈:
1)一部分员工反馈,非但没有获得锻炼机会,反而杂事多了
2)另一部分员工反馈,常常被安排份外之事,导致核心任务被干扰

限时3分钟#
请你分析,员工的真实诉求是什么?
[A] 钱多事少离家近,不能惯毛病
[B] 锻炼机会公平,并且任务要跟岗位匹配
[C] 心比天高,不要做杂事,只要做大事
[D] 专注核心任务,管理者不要给他们添乱

员工并没有无理取闹,而是希望,在获得锻炼机会公平的同时,任务也要跟岗位匹配。如果任务跟岗位不匹配,就会出现——这个杂事我为啥要做?这件事又给我添乱了。

这是可能平衡的吗?当然可以。李沐并非没有平衡诉求的能力,而是被情绪影响了决策。

其实李沐只需要这么做:先看任务归属哪个岗位,再看同一个岗位的几位员工,谁有空闲,就把任务分配给谁。这就既让锻炼机会在岗位内公平,同时又保障了每个岗位各司其职,两全其美。

这就完了吗?那哪能呢。这就不符合起明精神一贯的#从同一件事挖出十倍价值#了呀!怎么才能挖出十倍价值呢?把它从经历变成智力资产,让未来每一次决策,都升级呀!

限时3分钟#
请你分析,如果用“思维高速”来描述,李沐的思维可以转变为什么?
[A] 认知任务-理解岗位-决策人员-行动-复盘
[B] 认知任务-理解任务-决策岗位/人员-行动-复盘
[C] 认知任务-理解意图-决策岗位/人员-行动-复盘
[D] 认知任务-理解意图-决策岗位-行动-复盘

我们可以把李沐的思维成长,用下面这张图来呈现(很重要的图,认真看哦):

这是从执行转管理很普遍的一个挑战:管理者需要把自己的单层级决策,升级为多个要素的多层级决策。

慢慢的,李沐把这项思维越用越熟练,还发现额外的好处:工作中存在很多“边界模糊”的事情,似乎给岗位A也行,给岗位B也行,很难明确对应到某个岗位。

这就说明岗位分工本身定义存在不足,李沐还以此为契机,优化了组织架构里的很多岗位职责/目标,让HR更容易招到匹配的人,获得HR的好评。

如果没经历刚才这三步,你会觉得“把别人一句反馈,变成自己升级思维的契机”是颇有些难度的事情,但做了#动作拆解#之后,我们发现——so easy!

Come on,来加速吧!

系好安全带啊,我们加快速度,尽可能逼着自己每个问题加速到3分钟以内回复,一共2轮。

限时3分钟#
采用双层决策来分配任务之后,李沐果然获得了上下一致好评。而在季度沟通上,大领导也给出了更高的要求:
“李沐啊,做技术你是一把好手,你给团队的帮助也很大。有时候,也要学会借助更多的力量,众人拾柴火焰高嘛!”
李沐琢磨了半天,反应过来了——自己啥事都摆得平,大领导没有存在感了。得时不时跟大领导求助,借助大领导的资源和威望,来更好更快地达成目标。
李沐参加过起明商学的成长加速训练营,心中有数,他试着写下自己的思维:
来了个事儿-搞明白原理-设计方案解决它! 

如果李沐要升级思维代码,可以怎么做呢?请在“设计方案解决它”这一步,做一个升级。

思维的拆解因人而异,每个人在大脑里形成的神经元链接都是不一样的,只要你自己能理解,便于快速反应,就是OK的。

如果是叶教练,会这么升级:
“设计方案解决它”升级为“设计方案-这个方案能借到大领导的哪些支持?”。
我们可以把李沐在向上协作上的思维成长,用下面这张图来呈现:

又一个季度过去了,大领导又给出了更高的要求:
“李沐啊,在具体技术难题的攻克上,你的表现一直很优秀。接下来,你在技术架构的全局上,要多下功夫啊。”

李沐再次试着写下自己的思维长啥样:
来了个事儿-搞明白原理-解决它! 

大领导说的技术架构全局,是指自己要搞明白一件事对其他环节的影响,要从全局去做优化,而不是局限在某个点上。局限在某个点上,就很容易陷入“打地鼠”模式,看似每个问题都很快解决,效率很高,实际上并没能有效地优化系统,阻止更多问题的发生。如果李沐要升级思维代码,可以怎么做呢?因为这个问题比较难,所以你只需要找出一项升级即可。例如,把“来了个事儿”或者“搞明白这件事的原理”的其中之一做升级。请大家分享思路。

思维的拆解因人而异,只要你拆解出自己能理解和使用的思维,就是OK的。
如果是叶教练,会这么升级:

“来了个事儿”,升级为“来了个事儿-它跟其他技术环节有什么关系”,即,不仅认知这件事,还抓取更多的信息,建立全局认知。

“搞明白这个环节的原理”,升级为“搞明白这个环节的原理-根据原理它会对其他环节有哪些影响”,即,不仅理解这件事,还抓取更多的信息,做全局理解。

解决它”则升级为“按照全局最优去做决策,而不是单点最优”。

我们可以把李沐在技术全局观上的思维成长,用下面这张图来呈现(可以一张图看懂我们跟领导的思维差异在哪里哦):

比如滴滴的技术就是这样的:派给你的车,常常不是离你最近的。虽然单个用户没能获得最佳派车,但所有用户的总体派车时长,是最小化的。这就是全局观。

如何用本次训练创造10000元收益

当我们遇到不及预期的结果时,我们常见的做法是“求快”——来,赶紧搞定它。

我们围绕着“结果”去下手,这里动一动,看看结果变好了没有?那里改一改,看看结果调整了没有?

这么做当然可以,只是“欲速则不达”,看似快,反而慢。因为盲目试错的成本非常高。真正的快,永远是先慢下来!

Step1 慢下来,先忘记结果,把我们的思维过程写下来
Step2 继续慢慢地,一个步骤一个步骤的思考,到底这个思考步骤有没有可以优化的地方?
Step3 回到过去,如果重来一次,按新的思考步骤,会有不一样的结果吗?为什么?
Step4 打印出来,贴墙上,时常提醒自己按新思维去决策,完成思维升级

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