决策力培养之融会贯通帮助他人培养决策力

作者: shaneZhang 分类: 商学院 发布时间: 2020-07-17 20:27

用什么场景来承载?

黄哲是你的大学同学。三个月前,他刚升任一家公司的公关副总。

公关部要处理的关系很多。有政府关系,有上游供应商、下游渠道的关系,还有公司300多万用户的关系。

之前黄哲带政府关系团队,做得很不错,拿到了很多政策支持,光科研补贴就达到7000万。

之前的公关副总被猎头高薪挖走了,离职前举荐了黄哲。黄哲又是欣喜,也颇有些压力。他暗下决心,得把活干好了,才不负厚望。

现实总是很骨感的,三个月下来,公关部的业绩很一般,团队也没有明显的提升。CEO倒是豁达,不但没责怪黄哲,还把他送去学MBA。

黄哲知道自己底子薄,拼了命地学,恨不得几个月把两年的课程都学完。可500强案例没少学,遇到实际问题总感觉难以决策。

把工作安排给部门总监,总监们分配下去,交付上来总是很一般。团队氛围一如既往的好,没有人偷懒或阳奉阴违,但不知为何,结果总是不那么好。

开会时总监们也会抛出很多疑难的问题,期待着黄哲能像前任副总那样快速决策。黄哲感觉这些问题也不难,都能弄明白,可不知为何,拍板后的结果也不怎么好。

你跟他是同寝室的死党,有一次撸串,黄哲自嘲道:“没想到我有今天呀,意气风发地升职,却从第一流的总监,变成了三流副总。”

看他闷闷不乐,你有心帮他。你先问他,自己觉得问题出在哪里,他不暇思索道:“我觉得自己学的太少,还是要多学。学得多了,决策能力就上来了。”

你没做过公关,所以没办法帮助黄哲解决具体的公关问题。但你通过在起明的学习,已经知晓了人的思维是如何运行的,以及决策力是如何渐次发育的。

你希望运用这些基本原理,抓大放小,来帮助黄哲解决“成长战略”的问题。

在进入解答之前,请你自己先花3分钟思考——如果你是黄哲的好朋友,你会如何帮助他?你认为他是学得太少了吗?如果不是,问题出在哪里呢?我们3分钟后再继续。

Come on来帮帮他吧!

黄哲面临的问题是高管常见的两大挑战:经营和管理。

经营上,你要做业务决策,设定正确的目标,拟定合理的策略,寻找有效路径,在遇到困难时还要能带领团队找到突破口。

管理上,你要做组织决策,把合适的工作派给合适的人,激发团队氛围,优化团队的协同与配合,甚至要能不断优化团队的沟通与决策机制。

限时1分钟
请你分析,黄哲在管理基层时培育出的决策力,适用于对“管理总监”做决策吗?
[A] 不适用
[B] 部分适用
[C] 适用

黄哲在总监岗位时带过团队,在管理员工时是有一流决策力的。当他升职为副总后,要管理总监,其中一部分的决策力是适用的,但由于总监毕竟跟员工不同,所以必然需要升级决策力。

你会问叶教练了,说好的#烧脑级#难度呢?这个问题也太简单了,毫无挑战啊!

限时3分钟#
你认为从管理总监-员工的单级团队,到管理副总-总监-员工的多级团队,决策力需要搭建几个阶梯?
[A] 1个
[B] 2个
[C] 3个
[D] 4个

谢谢大家的回应。职场没有标准答案,只有不同的选择和不同的结果。

在这个场景里,至少需要两个台阶。如果你拆解很细致,三个、四个台阶都是可能的。哪两个台阶是一定跨不过去的呢?

一个是从管理员工到管理总监,另一个是从管理总监到通过总监去管理员工。因为这里有一个限定条件——越级指挥是不合适的。

不能越级指挥,你就必须通过总监去调动员工,如果他调动不好,你的管理就会失效。

如果你愿意进一步拆分,还可以把“管理总监”这一步,拆解为三步:

先能搞定完全自驱动的总监,再能在需要帮助的总监上做出有效决策,最后是能在需要你扶上马的总监上做出有效管理决策。

你的分析让黄哲眼前一亮:还能这么玩儿?太好了!他马上翻开MBA课表:对呀,我先学第7课,再学第3课,然后MBA没讲到的部分,自己买点儿课程学,就搞定了呀。

送佛送到西,管理决策力的阶梯找出来了,我们再看看经营决策力吧!

“公关部要处理的关系很多。有政府关系,有上游供应商、下游渠道的关系,还有公司300多万用户的关系。”

限时3分钟
你认为从驾驭政府关系,到能给所有总监遇到的疑难都给出指导,决策力需要搭建几个阶梯?
[A] 2个
[B] 4个
[C] 6个
[D] 8个

谢谢大家的回应。职场没有标准答案,只有不同的选择和不同的结果。

在这个场景里,至少需要六个台阶。如果你拆解很细致,八个、十个台阶都是可能的。哪六个台阶是一定跨不过去的呢?

蓝色部分是黄哲已经培养好了的两项决策力,橙色部分则是黄哲需要持续培养的决策力。

需要说明的是,这并不意味着黄哲需要发育每个业务板块的专业能力,既不可能也不必要。你不需要把总监们会的都学一遍,而是培育关键的决策力:

目标怎么定、策略是什么、什么路径可能是通的。至于落地的事项具体怎么做,自然有总监和员工去发挥智慧。

你或许会问了,黄哲从这两个方面入手,就足够支撑他成为一流高管吗?当然不是。这只是解决了其中两个方面的问题。

黄哲要进阶的能力项还蛮多的:
1)向上协作要升级成向上管理
2)团队氛围要升级成团队文化
3)内部的资源协调要升级成跨部门协调和行业资源协调
4)对员工的选用育留要升级成对干部的选用育留
5)更多不一一列举了

我们可以用一张图看懂,黄哲整个能力结构的进阶,全貌是怎样的:

这张图就不展开讲了。从一个层级晋升到新层级,能力结构的整体进阶,够安排至少一整年训练了。

成长加速七要素揭秘:循序渐进

在体育界,训练一个专业的乒乓球运动员,是有严格先后次序的,梯子一层一层的搭——先练握拍,再颠球训练球感,而后是基本步法,然后是攻不转球、搓下旋球、拉上旋球等等。

而业余爱好者往往跳过必要的步骤,一上来就试图抡胳膊拉出漂亮的弧线。这是人性使然。谁愿意慢吞吞的,一点一点练基本功呢?都恨不得三天就扬名立万。

循序渐进的搭梯子,用科学的训练进阶,只需要短短一两年,就胜过那些“跟着感觉学习成长”五六年的人。这就是#循序渐进搭梯子#的威力。

虽然每个人都有能力成长的目标,然而多数人既不能清晰的描绘它,也无法找到实现路径。久而久之,人们把这种模糊的、没有达成路径的目标,称之为——梦想。

梦想还是要有的,万一实现了呢?可谁真的愿意去赌这个万分之一呢?如果有得选,我们肯定希望能把梦想变成可实现的目标,一点一点去达成它。

怎么做呢?今天的晨练,就给出了一种可能——循序渐进的目标拆解。如果我们每个人的成长,都能像黄哲这样清晰:

1)要升级的能力结构,一共包括15项关键能力
2)每一项关键能力,分解为2~6个阶梯
3)一共60项阶梯,以类似成长加速训练营的方式,每周搞定一项,一年多就达成了

你可以问自己,如果你希望自己未来年薪百万,那么你的能力结构应该长啥样?分成多少项关键能力?每一项关键能力,可以分解为多少个阶梯?每一个阶梯,分别怎么达成?

如果希望通过创业实现财务自由,你的能力结构又应该长啥样?分成多少项关键能力?每一项关键能力,可以分解为多少个阶梯?每一个阶梯,分别怎么达成?

如果你不想走经营管理路线,希望通过投资,尤其是二级市场投资实现财务自由,你的能力结构又应该长啥样?分成多少项关键能力?每一项关键能力,可以分解为多少个阶梯?每一个阶梯,分别怎么达成?

摸索答案可能会需要花费你很多年时间,但依然值得,对吗?因为,它是你达成梦想的路径呀!

系好安全带啊,我们来问自己一个非常有趣的问题,尽可能1分钟以内做出判断:

限时1分钟
假设你的目标是在当前公司做到二把手,并假设你希望让你公司的培训主管,帮你做如下事情:

1)梳理每一级晋升的达成,分别需要怎样的能力结构,例如3次晋升,每次12项
2)将每个能力项划分阶梯,循序渐进的搭梯子,例如3124=144个梯子
3)针对每个梯子,分别为你设计类似晨练品质的训练

你愿意花多少钱,来让培训主管为你做这件事情?如果你觉得很难评估,可以换个视角:你愿意短期降薪多少,去到一家有这样发展机会的公司?
[A] 3万
[B] 5万
[C] 10万
[D] 花再多钱可能培训主管也不愿意
[E] 花再多钱可能培训主管也做不了

谢谢大家!我们都希望节省自己摸索时间,能有人帮助我们设计出达成长期目标的训练计划,实现加速成长。

在起明,我们将职场三次“鱼跃龙门”的里程碑#从员工晋升总监#,#从总监晋升高管#以及#从高管进阶百万年薪#,拆解到能力结构、能力项、成长阶梯,再分别落地成一整年的训练。

一整年的训练,目前已满足#成长加速五个要素#。如果按大家的估价,每个成长加速要素3~10万,五个要素就价值15~50万。

最后我们做一个小结。

决策力加速小结

忘掉#团队讨论#、#怎么谈判#、#怎么选书#、#公关总监升职#这些道具场景,取神忘形,这五天我们实际上训练的是:

Day1,我们学了很多知识,未必有决策力——我真的理解了背后的规律吗?如果没有,要先把规律找出来,才能依据规律做决策,才会有决策力。决策力上了一个台阶。

Day2,摸索规律往往需要长时间的经验积累。通过把高手的决策倒推出背后的规律,我们直接获得了高手的决策力,使决策力加速。决策力又上了一个台阶。

Day3,我们不满足于“有人教”,开始思考“对标的导师好不好?还能不能更好?”,这牵引我们找到最适合自己的导师,又上了一个台阶。

Day4,学习一定是问题导向的。要解决什么问题,去寻找什么答案。从我们要达成的目标拆解子目标,能让我们的决策力发育循序渐进,底子极其扎实,筑起万丈高楼。

Day5,在我们先做到自己在决策力上连续提升了5个级别后,我们尝试去帮助别人。通过识别出他人妄图跨越的成长规律,并引导对方完成刷新,我们完成了漂亮的一击。

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